NTTドコモ・ベンチャーズ DAY 2018

先日休みを取って、NTTドコモ・ベンチャーズ DAY 2018へ行ってきました。

NTTドコモ・ベンチャーズは、NTTドコモの子会社ベンチャーキャピタルで、発足から5周年になるとのこと。

大企業では、イノベーションは起こりにくい。そのためにはベンチャーの力が必要だ。そいう思いが伝わってきた。

ただ、NTTからみたらNTTの移動体通信を担当していたドコモも当時はイノベーションを司っていたと言えるのではないか。

そういうドコモもやはりNTT出身者で成り立っていた会社で、自社だけでイノベーションを起こすのは難しかったのかもしれない。iモードはベンチャーからの提案で始まっている。この辺りの物語は日経エレクトロニクスの連載で知ることができる。

iモードと呼ばれる前
第1回：2人が出会わなければ…  (初出 日経エレクトロニクス2002年8月26日号)

物語は1997年6月25日から始まる。コンパクトなHTMLブラウザを開発しプレゼンテーションを行いにきたACCESSの鎌田。俺は騙されないぞと的確な質問をするNTTドコモのエンジニア永田。...

この物語は、端末メーカー、コンテンツ提供者など、だんだん協力者が増え、iモードのローンチに繋がっていく。物語の王道だな。「ドラゴンボール」は通しで読んだことはないけれど、そんな感じではないか。最近だと「陸王」にワクワクしたのを思い出す。

このあたりのことをキーマンの一人松永真理は「人の覚悟は伝染します」と語っている (日経エレクトロニクス2003年3月3日号 (→ 国立国会図書館リンク) )。

この成功体験はNTTドコモの記憶に刻み込まれているのではないだろうか。iPhoneでスマートフォンという新しい地平を開いたアップルに遅れをとった今、NTTドコモは、ベンチャーの力が必要だということを思い出し、新しい展開を求めているだと思う。

通常の大企業も、「自分たちの力ではダメだ」ということは気が付いているだろう。オープンイノベーションに取り組むところも増えてきた。しかしまだ成功事例は少ないのではないか。取り組みの本気度が違うのではないかと思う。

ベンチャーと組んでイノベーションを起こした成功体験をもつNTTドコモだったら、また新しいイノベーションを起こせるのではないか。そういう期待をいだかせるイベントだった。

会場の横の目立たないところに、セッションごとにイラストでまとめを作成している人たちがいました。Graphic Recordingというようです。

イノベーションの作り方

3月7日、ドコモ・イノベーションビレッジ (公式ページ、Facebook)が主催する勉強会「イノベーション創出法を学ぶ。2名の専門家によるイノベーション創出に向けた整理、思考法の解説」に参加してきました。

第1部「イノベーションマップから始めるアウトカムデザイニング」は、イノベーションとは何かから始まり、イノベーションを分類整理したイノベーションマップを紹介、これを用いてどうイノベーションを創出するかというお話。

イノベーションは、持続的イノベーションと破壊的イノベーションに分けられる。それぞれはさらに2つに分類され、全体で4つの類型が得られる。

• 持続的イノベーション: 今までの製品、サービスをよりよくしたもの。既存顧客を対象にする。
• 漸進的イノベーション
• 飛躍的イノベーション - アナログレコードからCD
• 破壊的イノベーション: 新しい価値を提供する。新しい顧客を対象にする。
• ローエンド型破壊 - QBハウず、イケア、ユニクロ
• 新市場型破壊 - ウォークマン、ルンバ

また、変化を起こす対象に関しても3つに分けられる。

• プロセス・イノベーション: やり方を変える
• サービス/プロダクト・イノベーション: 製品、サービスを変える (通常よく言われるイノベーション)
• メンタルモデル・イノベーション: 見方を変える

メンタルモデル・イノベーションとしては、ポカリスウェット (スポーツのシーンでなくともスポーツドリンクを飲む)、デビアスのスィートテン・ダイヤモンド (結婚10年目でジュエリーを買おうという意識付け) の例が出された。

イノベーションの類型4つと、対象3つをマトリクスにしたものがイノベーションマップである。この各セルにアイデアを埋めていく。何もないところからアイデアを出すのは難しいので、このように「プロセスに飛躍的な変化を加えると何ができるだろう」といった制約を与えてアイデア出しをするのは有効に思える。

この時に考えないといけないのは「次に生活者に提供すべきアウトカムは何か?」を常に考えるということだ。「アウトプット」が作り出したものに対して、「アウトカム」はその効果である。

第2部は「脳機能の働きからみたイノベーション創出の思考法」。「脳機能」というととっつきにくいが、ざっくりまとめる。

スタノビッチらによる二重過程説では、脳には、直感的思考プロセスを司るSystem 1と分析的な認知を司るSystem 2 の働きがあるとする。System 1は無意識的で連想的な学習で身についたプロセス、System 2 は意識的な学習で身につけるもの。これを繰り返し習慣化するとSystem 1の知識として身につく (考えずに行動できる)。人間の行動は、System 1からの無意識の提案を、System 2 が監視し暴走を抑えることによって成立している。System 1の思考過程は低エネルギーで駆動されるので、人間の進化過程で得た「エネルギー摂取を最大化、支出を最小化」というストラテジーにより、80~95%の行動はSystem 1によってなされていると考えられる。

新しい製品、サービスを出す時に、こういう人間の思考原理を考慮しなければならない。できるだけ意思決定をしなくてすむように、わかりやすく簡単なものが求められる。新しい製品・サービスを導入するのに、生活資源 (お金、時間、空間、能力) を必要とするので、それと生活目的のバランスを考えないといけない。目的に必要な資源が多すぎると、人はそれに取り組まない。

これを聞いて、自動車のことを考えていた。自動車は高いし、使う上においては自動車学校へ通って免許を取らなければいけない。かなり大きな資源を使うものだが、それに見合う目的があったんだよなと思う。自分の行動範囲を大きく広げることができたし、なにより自由度が上がった。女性にモテるための必須条件であったようにも思う (気のせいかも)。今は相対的に効果が薄れてきて、売れなくなるよなと思う。

脳機能を持ち出さなくとも、ここらあたりの考え方は理解ができると思う。

製品を売るな。夢を売れ。

「スティーブ・ジョブズ-驚異のイノベーション」で第３法則に「製品を売るな。夢を売れ。」というのがあった。

これって、以前書いた「モノを売るのではなく新しい価値を売る」と同じですね。まあ、これもアップルのiPod shuffleをきっかけとして書いたのですが。

しかし私の原点はウォークマンにあります。録音できないカセットプレーヤーが出た時、私は消費者として、これ売れるの？と思いました。しかし、みんなが使っているのを見て、自分でも使ってみて、それなしに過ごせなくなってしまいました。ソニーが売っていたのは、「音楽を持ち歩く生活」だったんですね。

お客様に聞くのではなく、新しい製品を提示して、「どうです、これがあなたが欲しかったものじゃありませんか」と問い、"Yes" と答えさせる。こうありたいですね。

しかしそういう提案がまず企業内で出しにくいところがあります。

顧客志向、お客様の声を聞く、というのは一見正しく、それに対して反論する論理はなかなか出しにくいと思います。しかし、イノベーションのジレンマは、顧客の声を聞く先行企業が後発に負けてしまうという話でした。

ああ、これも「 みんなソニーが大好き」で書いたことでしたね。進歩ないな。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション

読みました。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション―人生・仕事・世界を変える7つの法則
カーマイン・ガロ 外村 仁　解説


イノベーションというと、技術者や経営者にしか関係なさそうに見えますが、自分の人生をよりよくしたいすべての人に向けられた本のように思います。

発明家になれる人は限られているが、イノベーターには誰でもなれる。 ... イノベーションは、すばらしい人生を送るために普通の人々が日々、行うことだ。

その人たちが、スティーブ・ジョブズだったらどうするだろうかを考える時に指針になることを目指しています。

1日に何回も、何か問題を抱えたどこかの学生、どこかのアントレプレナー、どこかの産業デザイナー、どこかのCEOがこう自問しているはずだ ーー『スティーブ・ジョブズならどうするだろうか？』と。

これに対してここでは7つの法則を提示しています。

1. キャリア「大好きなことをする」
   -- 自分の心に従え。
2. ビジョン「宇宙に衝撃を与える」
   -- 自分のビジョンに賛同する人を惹きつける。
3. 考え方「頭に活を入れる」
   -- 創造性はさまざま物事をつなぐこと。そのためには幅広い体験が必要だ。
4. 顧客「製品を売るな。夢を売れ。」
   -- 顧客からニーズを聞くのではなく、顧客の本当の希望を知る。
5. デザイン「1000ものことにノーという」
   -- 不要なものを取り除き、必要なものの声が聞こえるようにする。
6. 体験「めちゃくちゃすごい体験を作る」
   -- アップルストアの顧客サービスは体験を提供している。
7. ストーリー「メッセージの達人になる」
   -- プレゼンにより周りの人を巻き込む。

各法則には2章を使い、1章はジョブズの場合、もう1章では他の人の事例 (他の成功した人もこの法則にあてはまること) が載っています。

法則の全てが誰にでも適用可能なものとは言えないかもしれませんが、自分にどう関わってくるかを考えるのは有効だと思います。

特に重要なのは法則1 「大好きなことをする」ではないでしょうか。

アップルから追い出されたころのことをこう語っています。

くじけず前に進めたのは、自分がしていることが大好きだったからです。大好きなことをするのでなければ、すばらしい仕事などできるはずがありません。

またこのようにも話しています。

アントレプレナーというのは大変な仕事だからね。この仕事で成功した人と成功できなかった人を分けるものの半分は、忍耐力だと思うんだ。
...
大きな情熱がなければやり遂げられるはずがない。

また、情熱が傾けられるものが今なければ、レストランの雑用係かなにかになって、見つかるまで探すべきだということもいっています。

ちょうど前後してみたジャック・ウェルチのインタビュー (CEO EXCHANGE) で、リーダーシップに必要なものとして、4つのE (Energy, Energize, Edge, Execute) に1つのP (Passion) を加えていました。ここでも「情熱」が語られています。

７月30日、Earthling 2011 で講演された山中俊治さんも「自分の好奇心に従え」と語っていました。

NHK教育で再放送されていた、FIRSTサイエンスフォーラム「常識の壁を打ち破れ」でも、同じメッセージが出されていました。情熱を傾けて一生懸命やると何かは必ず得られる。

そして同じメッセージが「スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション」の法則1の後半でも出てきます。次の言葉は社会起業家ビル・ストリックランドが、アップルから追放された時のジョブズに関して語ったもの。

情熱があっても失敗はします。でも情熱があれば、失敗で終ってしまうことがないのです

失敗したときこそ、その夢がどれほど大事なものかよくわかるとも言っています。

読んで自分の行きて来た道を考えると複雑な心境ですね。がんばってきたつもりではあるのだけど情熱が足りなかったんじゃないのとも思います。情熱が傾けられるところにいながら、少しずつずれてきて今ここにいるのかもしれない。一方でこれからでも少しずつでも情熱の傾けられる道に修正していかないといけないと思うのです。